行为面试-综述与准备指南
行为面试是面试中最被忽视的环节之一，特别是对于软件工程师的面试。 技术面试非常复杂，并需要大量的时间进行准备，然而行为面试的重要性却不容小觑。
然而，准备行为面试时面临的一些常见挑战有：
- 如何准备面试的各种问题？由于面试官可以问任何他们想要问的问题，因此准备任何行为问题都是不可能的。 但是，我们可以将常见的问题分类为几个主题，并采用方法论来解决它们。
- 如何展现自己的"适应性"？许多候选人在面试时都难以让自己显得可爱，并与面试官取得联系。 我们将根据我们的经验提供一些应对策略。
本文将介绍：
- 行为面试信号和评估标准。
- 推荐的准备策略。
- 如何在实际面试中展现自己。
行为面试信号和评估标准
在大型科技公司进行结构化行为面试时，面试官通常接受特定方式的行为面试培训。
他们会提供具体的指南，包括：
- 评估标准：通常分为特定的主要类别，如沟通、主动性等，需要他们对候选人进行评估。 每个类别通常还包括有关如何将候选人评为好、差、一般等的具体指导。
- 级别期望：面试官通常被要求在面试完候选人后提供期望级别。 为确保面试官之间的一致性，还提供了级别指南。
以下是典型的行为面试评估标准和大多数公司的典型级别期望。 推荐的准备策略提供了基于这些标准如何进行准备的建议。
面试官的角度
行为面试官通常需要对几个广泛的类别，如合作、积极性等进行评分。 对于每个评估类别，他们会提供有关好评或差评的标准。 评级通常采用 5 分评级尺度，例如非常好/好/达标/差/非常差之一。
除此之外，面试官还可以标记是否没有足够的信息来做出判断，或者是否没有时间问及特定的信号。
评分必须考虑到情境的复杂性。 对于处理得当的更加困难或复杂的情况，通常会获得更高的评分和级别建议。
在面试结束后，面试官需要协调所有评分和定性反馈，以决定：
- 是否通过或不通过候选人
- 如果通过，候选人应该获得什么级别
以上的影响是我们通常可以期望大型科技公司的行为面试有一定的结构性，因为面试官会尝试询问至少一个类别的问题来评估候选人。
此外，重要的是候选人在一道问题上冗长的陈述可能会导致面试官没有足够的时间。 差的沟通或者没有理解问题的要点也可能构成不足的信号。
除此之外，面试官通常鼓励利用跟进问题深入了解候选人的实际动机和理解其表面行动背后的原因。
- 您认为您为什么会这样做？
- 你为什么不那样做？
- 你会怎么在后见之明中改变事情？
因此，候选人还应准备对每种行动方式的利与弊有扎实的了解，并反思自己的内在动机。
典型的行为面试评估标准
以下是我们在大型科技公司为软件工程师开展行为面试时的常见评估类别和标准：
1. 合作
- 处理分歧
- 团队合作
- 处理各种个性和技能的人
- 以简单的方式传达复杂的思想
- 给予建设性反馈
- 积极倾听
2. 实现结果和解决问题
- 影响力导向的心态
- 在遇到障碍或路障时积极推进进展
- 影响他人实现目标
- 在分析和果断行动之间平衡
- 辨别最佳解决方案并付诸实施
- 辨别正确的问题
- 辨别最关键的目标
- 具备资源节约的思维和数据驱动的心态
- 创意和创新
- 辨别权衡和可持续的解决方案
- 量化结果，迭代并跟进
3. 成长心态
- 自我意识和发展领域
- 积极征求来自他人的反馈并建立反馈循环
- 良好地接受反馈和挫折，将其视为机会
- 对失败承担个人责任
- 反思，模拟最佳实践并将经验应用于新情境
- 通过设置和努力追求具有挑战性的目标而充满活力
4. 适应能力和灵活性
- 在不确定性中表现出色
- 保持冷静和专注，为他人提供稳定的存在
- 灵活并迅速适应意外情况
典型的行为面试职级期望
行为面试是一种面试格式，面试官可以根据求职者讲述的故事、其回答和制定的决策来评估其成熟度，从初级软件工程师到极其高级的职位不等。 工作经验的年限并不一定等同于特定的职级，因为有些人比其他人成熟得更快。 通常，职级的指导意见是考虑到工作经验的年限和职级期望而制定的。 下面提到的职级是基于谷歌和 Facebook 的职级，其中 L3 相当于初级软件工程师/应届毕业生。
了解通常定义的工程师职级的预期行为，并精心设计您的回答，确保它们与您当前的职级或您所针对的职级相匹配。
初级软件工程师（L3）
- 从经理和/或团队高级成员那里接受指导。
- 在没有太多指导的情况下执行明确定义的任务。
- 主要改进自己的技能和技艺。
软件工程师（L4）
- 理解项目目的并帮助实现团队的目标。
- 将分配给他们的较大项目（通常是特性工作）拆分成较小的任务以便及时执行。
- 适当平衡委派任务和自己执行任务。
- 在可能指导更初级的成员、实习生或新员工时提升他们自己的技能。
- 在高级团队成员的指导下开展跨职能合作。
高级软件工程师（L5）
- 在团队内领导复杂任务和项目的开发。
- 辨别经过深思熟虑的对于范围较大的模糊项目的解决方案
- 将解决方案拆分成较小的项目并将其中的一些委派给团队成员。
- 积极寻求新的想法和方向，以更好地构建产品。
- 指导多个团队成员并作为榜样帮助他们提高。
- 独立开展跨职能合作并推动复杂、模糊的讨论。
高级职员软件工程师（L6）
- 理解业务目标并建议经理和组织领导实现目标。
- 领导一队工程师的方向。
- 展示领域专业知识，受到其他工程师的钦佩。
- 在团队/组织内开展清晰的长期规划并推动一致。
- 指导技术组长和团队的初级成员。
- 开展需要与多个团队的工程师和跨职能合作伙伴互动的项目。
高级职员软件工程师（L7）及以上
- 拥有组织/全公司业务/工程目标并实现这些目标。
- 在组织/公司内影响或领导产品和工程路线图。
- 在高度复杂和模糊的领域领导解决方案开发和交付。
推荐的准备策略
如前所述，根据评估标准，我们通常可以预期大型科技公司的行为面试具有一定的结构，因为面试官会尝试从每个类别中至少询问一个问题以评估候选人。
除了这些问题，我们还可以期望一般但常见的问题，例如“介绍一下自己”或“为什么加入这个公司”。
问题的问法非常多样化。 虽然为所有问题做准备很耗时间，但我们可以将最常见的 80％问题分类主题，并按照以下指南系统地解决这些问题：
- [“介绍一下你自己…”] (/behavioral-interview-guidebook/self-introduction)
- “让我来看一下你的简历…”
- [“为什么加入这个团队或公司？”] (/behavioral-interview-guidebook/why-work-here)
- [“你有什么问题要问我的吗？”] (/behavioral-interview-guidebook/questions-to-ask)
- "当你...... 的时候告诉我" （分类为以下主题）
根据常见主题准备几个好故事
面对不同的“当你...... 的时候告诉我”类型的问题，解决问题的一般策略是准备 3-5 个通用的，经过深思熟虑的故事，可以用来解答多个需要的特征。 例如，与他人广泛合作的经验可以展示您的沟通，团队合作，领导能力，冲突管理等特点。 每当面试官问你一个问题时，你可以运用已准备好的故事并根据特定问题进行适当的调整。
以下是一些选择和准备好项目经验作为故事的技巧：
- 根据上面的评估标准检查并尝试选择广泛经验，可以用来解决多个标准。 然后，写下简短的要点，说明您展示了满足所需特质的行为。
- 选择展示您期望水平的经验。 例如，如果您正在申请高级软件工程师职位，则确保您的经验展示了您对整个团队方向的影响力。
- 不要在同一轮面试中重复使用相同的故事。 面试官往往会讨论候选人的表现，因此过度使用相同的故事可能会被视为重复和经验不足。
- 如上所述，面试官往往优先考虑后续问题以了解候选人真正的心理，动机和理解。 对于每个故事，请准备对每种替代操作的优缺点有一个扎实的理解，并反思您的内在动机。
用 STAR 框架结构初始答案
准备一个您可以使用的故事后，在回答具体问题时需要将其结构化。 面试官总是被要求关注候选人在面试期间实际的沟通能力（而不是他们声称的能力），评估方式如下：
- 有条理，易于理解的思维过程
- 对哪些细节应该详细说明以及哪些细节应该保持简单有良好的直觉
- 使他人对目的和行动清晰
- 展示积极倾听
为了实现以上目标，您需要在回答问题时将答案结构化，确保它简洁明了，时间不超过 3 分钟。 您可以使用例如 STAR 的框架作为大致指导：
- 情境：介绍场景的基本细节，足够了解您所面临的挑战。 （不要花太多时间）
- 任务：您在情况下需要实现或完成什么？ （不要花太多时间）
- 行动：您采取了什么行动？ 这是您根据解决挑战或情况所采取的方法展示所需特质的地方。
- 结果：您的行动的结果是什么？
以下是将 STAR 应用于回答行为面试问题“告诉我一个您曾经不得不管理多个相互冲突的优先事项以及您如何处理它”的示例：
情境
在创业公司任职的前端工程师职位上，我曾经面临过一种局面，即在非常短的时间内履行几个重要的电子商务活动特点，因为当时不同的团队都在提出特点请求。
任务
正如我所认识到的那样，我不可能在好的质量和及时的情况下完成它们所有。 我不得不找到一种方法来消除它们之间的冲突。
行动
- 我所做的是与所有相关的产品和工程相关人员安排快速会议，共同确定优先顺序并分配适当的资源以支持此项目。
- 我列出了每个团队提出的特点，并与所有相关人员一起工作，以确定每个特点对业务目标的贡献，同时对每个特点的工程工作量进行大致估计。
- 这帮助我们将工程工作量很高但对目标贡献很小的特征降低优先级。
- 对于在时限内无法实现的项目，我们能够协商获得更多的工程资源并将这些特征工作委托给其他特定人员。
- 之后，为确保自己的时间表得以实现，我将我的特点分解为较小的任务，并计划每天和每周的里程碑，与团队定期审查我的进展。
结果
通过这种共同确定优先顺序和规划的努力，我能够按照规定的时间表实现所需的所有特点。
答案的重要警告
最后的注记——为了让面试官能够跟进您的思维过程或理解您的解决方案有多么出色，他们非常重要的是理解内容，目的和情境。 问题或情境应该被清晰地描述，并且不应该假设有任何先前的理解。 许多候选人会陷入这样一个陷阱，认为面试官可以在没有给出足够背景信息的情况下跟进他们的故事，特别是当问题是领域特定的，例如金融科技或区块链。 在这种情况下，面试官可能会将您标记为沟通不好，或将分类标记为信号不足的不足。
熟能生巧
在准备好您的故事并大致了解 STAR 之后，请使用准备好的故事和 STAR 格式回答我们列出的 50 个常见行为面试问题。 与其记忆答案，最好每次都练习口头回答。 这样可以使您巩固故事并熟悉 STAR。
行为面试中如何表现最佳
理解面试官的意图
一些候选人将行为面试视为考试或考试，您必须学习或记忆才能获得正确的得分或答案。 这不是面试官正在寻找的。 为了了解面试官自己的感受，尝试想象自己正在面试加入您实际正在从事的项目的某个人。 也就是说，将自己置于招聘经理的位置。
在技术细节轮次完成后通常会进行行为面试。 已通过技术社区的候选人被认为在技术上很有能力。 然而，作为经理，您几乎完全不了解这个陌生人（候选人）。 面试是一种谈话方式，可以让您了解作为一个人的陌生人。 这就像是在社交环境中的典型聊天，有点像速度约会，除了面试官需要足够了解您，以决定您是否能够很好地工作。
可以理解的是，作为面试官，您应该尝试筛选出：
- 此候选人是否会成为较差的表现者？ 例如经常错过截止日期，不负责任，缺乏动力，经常与他人发生冲突，沟通不良，不能很好地接受反馈。 他们是否在简历中撒谎或夸大其词？
- 候选人是否会成为超级明星，有动力的队友？ 例如善于沟通，有解决问题的资源和独立性，能够管理利益相关者，积极并努力实施新举措以推动团队前进。
- 候选人是否会容易管理？ 例如，他很好地接受反馈，受人欢迎，善于社交，不会给您带来问题。
如果一个候选人将答案背诵回去或看起来冷漠而无动于衷，您会雇用他们加入您的团队吗？ 可能不会。 对于面试官来说，与您的真正原始自我见面，能够了解到您的思维过程是否与他们的目标相一致同等重要。
通用适用
面试官总是将团队“适合性”视为评估您的标准之一。 但是，那么多不同的团队存在-您如何知道如何表现自己以展现合适性？
一种方法是询问招聘人员或先前轮次的面试官进行行为轮次之前的问题。 通常，在开始简历筛选/面试过程之前，招聘经理会在新候选人中内部对关键标准进行对齐。 例如，他们可能正在寻找更有主动精神的人，因为他们希望团队中有更多的独立驱动者。 因此，面试官将倾向于寻找那些具体的特质，并提出问题以筛选出这些特质。
但是，一些绝佳的通用提示可供您使用
- 友好和积极：友好和积极的人往往在任何团队中都表现良好。
- 主动和有动力：奋斗者与更高绩效相关。
- 热情：展示明确的兴趣，关于角色，团队和公司。